Dinheiro, pizza ou obrigado: o que motiva os funcionários a serem mais produtivos?

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Que tipo de incentivo motivaria funcionários a serem mais produtivos: um bônus em dinheiro, um voucher para uma pizza grátis ou uma mensagem de reconhecimento do chefe?

Dan Ariely, professor de psicologia e economia comportamental no MIT e na Duke University, oferece uma resposta em seu livro mais recente: Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations, ou Recompensa – a lógica oculta que molda nossas motivações, em tradução livre.

Ariely convenceu os diretores de uma fábrica de semicondutores de uma grande empresa de tecnologia a testar esses três motivadores – dinheiro, pizza ou o reconhecimento do chefe. No experimento, quatro grupos de funcionários que montavam chips receberam metas de produção com a promessa de que receberiam recompensas caso as atingissem. Ao primeiro grupo, foi prometido um bônus em dinheiro; ao segundo, um voucher para uma pizza grátis; ao terceiro, uma mensagem de reconhecimento do chefe. O quarto grupo, definido como grupo de controle, recebeu apenas a meta, sem qualquer promessa de recompensa.

Depois do primeiro dia do experimento, a pizza provou ser a maior motivadora, aumentando a produtividade em 6.7% em relação ao grupo de controle. O grupo que recebeu a promessa de uma mensagem do chefe chegou perto, com um aumento de 6.6%. Para a surpresa dos diretores da fábrica, o pior motivador foi o bônus em dinheiro, que aumentou a produtividade em 4.9% em relação ao grupo de controle.

Os funcionários que receberam a promessa de bônus em dinheiro não somente apresentaram os piores níveis de produtividade como também apresentaram a maior queda no desempenho nos dias seguintes à experiência. No dia seguinte ao pagamento, os funcionários que tinham recebido dinheiro produziram 13% menos que colegas que não tinham recebido nada. A produtividade dos funcionários que receberam o voucher para a pizza ou a nota de agradecimento seguiu em alta por alguns dias até voltar ao padrão.

Ariely acredita que o bônus em dinheiro teve menos impacto porque nós pensamos e agimos de acordo com escalas de tempo mais longas do que o dinheiro é capaz de alcançar e buscamos motivações mais duradouras, como a de encontrar significado no que fazemos ou nos sentirmos valorizados pelos nossos empregadores. Em 2011, a London Business School of Economics realizou uma revisão de mais de 50 estudos sobre motivação no ambiente de trabalho e concluiu que as pessoas se esforçam mais no trabalho quando estão intrinsecamente motivadas, ou seja, quando o trabalho em si é interessante e estimulante e quando elas se sentem valorizadas pelos colegas.

No livro, Ariely sugere que no lugar de colocar o foco das compensações em dinheiro, as empresas deveriam pensar em alternativas que mostrem interesse na saúde e no crescimento dos funcionários no longo prazo, como por exemplo, contribuindo para fundos que financiem os estudos ou os seguros de saúde de seus filhos no futuro.  Para Ariely, esse tipo de incentivo pode parecer paternalista, mas é o tipo de recompensa que poderia dar melhor retorno em termos de lealdade e esforço.

O professor deixa claro que o ambiente na fábrica de semicondutores era ideal para esse tipo de teste, já que o nível de produtividade dos funcionários era facilmente mensurável pelo número de chips produzidos por dia, o que não acontece em grande parte das funções administrativas, por exemplo. No entanto, para Ariely, esse tipo de experimento mostra o quanto as empresas poderiam ganhar caso se dispusessem a testar diferentes técnicas de motivação em seus ambientes, desenvolvendo modelos e estratégias de motivação mais adequadas aos seus funcionários.

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